بكارگيري تفكر سيستمي در ايمني: يك مطالعه موردي از موفقيت

 

در تلاش براي تغيير يك برنامه ايمني ناموفق در يك شركت توليدي متوسط، يك رويكرد سيستمي مورد استفاده قرار گرفت. تاكيد بر روي ايحاد مهارتهاي رهبري, ارائه يك ديدگاه مشخص از موفقيت، حذف موانع ارتباطاتي، ايجاد اندازه گيريهاي ديناميك و تشويق و بها دادن به مشاركت كاركنان در راستاي ايحاد تعادل بين اجزاء سيستم و زير سيستم ها بود.
هر چند كه اثرات سريعاً ظاهر نشده و نيازمند مراقبتهاي مداوم و رهبري قوي بود اما بتدريج كليه حنبه ها ـ منجمله ايمني ـ شروع به بهبود كردند. اين شركت در حال حاضر در بسياري از زمينه هاي تجاري منجمله عملكرد ايمني به فعاليتهاي خود ادامه داده و به مدلي تبديل شده است كه بر اساس آن همكاريها به موفقيتهاي اين چنيني منتهي مي شود.

هنگام معرفي تفكر سيستمي به كارشناسان ايمني اشتباهات زيادي رخ مي دهد. در اغلب موارد اين امر با ايمني سيستم اشتباه شده و يا بسادگي درك نمي شود. در حقيقت تفكر سيستمي نيازمند اين است كه مردم بطور روزافزون از رويكردهاي مختلف حل مسئله و تصميم گيري استفاده كنند. تفكر سيستمي نيازمند مهارتهاي جديد و اهداف بلند مدت است(Markides). اين تفكر تنها به ؛امروز؛ محدود نيست بلكه بر اين واقعيت استوار است كه ؛امروز؛ تنها اولين مرحله فرداست. تفكر سيستمي مسابقه اي براي پيروزي نيست زيرا در آن خط پاياني وجود ندارد. اين تفكر چالشي است كه لازمه آن اين است كه كارشناسان ايمني، بهداشت و محيط زيست(SH&E) در آن همواره در خط اول مسابقه اي كه هرگز پاياني ندارد باشند(Senge).
بطور سنتي كارشناسان SH&E در اجزاء متمركز مي شوند نه در سيستم. تكنيكهاي اعتماد آفرين حل مسئله، مشاركت كنندگان را به تعين علل(آشكار و پايه اي) رهنمود مي شوند كه نيازمند فيكس كردن هستند و اين تفكر تحليلي است. تفكر سيستمي اين پرسپكتيو را گسترش داده بطوريكه مردم يك درك و احساس بهتر از تعادل قطعات متعامل و مرتبط يك سيستم پيدا كرده و به فهمي از ديناميك شكننده از تغيير موفقيت آميز برسند.
متقكرين سيستمي اشياء و اجزاء را بطور مجزا مي بينند. آنها معتقدند كه همه چيزها در سيستم بطورمنظم چيده شده و هر سيستمي متشكل از اجزاء يا زير سيستمهاي متعامل و مرتبط به هم مي باشند. هر سيستمي به منظور انجام يك هدف ايجاد شده و اين امر نيازمند اين است كه كليه اجزاء در راستاي هدف حركت كنند. هر گونه عدم تعادل، توانايي سيستم را در انجام اثربخش هدف خود كاهش داده و باعث بروز كشمكش در درون آن مي شود. متفكرين سيستمي مي دانند كه هيچ حزئي بتنهايي دچار نقص نمي شود زيرا آن حزء مرتبط با ساير اجزاء است. آنها همچنين اعتقاد دارند كه هيچ جزئي بتنهايي قادر به برآورد هدف سيستم نيست. هدف تنها از طريق ايحاد تعادل به همه اجزاء سيستم قابل دسترسي است(Scholltes).
يك اتومبيل مثال خوبي از يك سيستم است. اتومبيل يك هدف واقعي دارد.: حمل و نقل. اتومبيل از زير سيستم ها و اجزاء زيادي ساخته شده است كه همه آنها در تعامل و ارتباط داخلي با همديگر بوده و طريق تعامل هماهنگ آنها سيستم هدف خود را انجام مي دهد. هيچكدام از اجزاء يا زير سيستم هاي خاص به تنهايي قادر به برآورد منظور كلي سيستم نيستند.
رويكردهاي سنتي باعث مي شوند كه مشاركت كنندگان يك متفكر تحليلي باشند. اگر يك جزء دچار نقص شده و منجر به بروز يك جراحت يا شبه حادثه شود تمايل به توقف بررسي و جايگزيني ساده جزء دچار نقص با يك قطعه جديد و با اين اعتقاد كه مشكل حل خواهد شد وجود دارد. در اين تفكر اين حقيقت كه سيستم ها همواره از قانون سوم نيوتن يعني: براي براي هر عملي, عكس العملي است برابر با آن ولي در خلاف جهت آن، تبعيت مي كنند فراموش شده است. اين بدين معني است كه اگر همه اجزاء متعامل و مرتبط سيستم در فرايند حل مسلئه بررسي نشوند راه حل به بعضي موارد بها داده و چيزهاي ديگر را مورد غفلت قرار مي دهد. بعبارت ديگر تعادل مختل و منجر به ارسال امواج علت – اثر به كل سيستم شده و تنها باعث بروز مشكلات يا خطرات جديد در جاي ديگر و يا براي كسان ديگر مي شود Hammond ) و همكاران). در نتيجه سيستم بطور واقعي بهبود نخواهد يافت.
نصب اينترلاك يا بكارگيري عمليات دودستي در جاهائيكه امكان دارد آنها موثر واقع نشده و يا بطور معمول توسط كارگران دور زده مي شود، ايجاد گذرگاههاي امن در محيط هاي كاري خطرناك كه بندرت توسط كارگران مورد استفاده قرار مي گيرند، واداشتن كارگران به رعايت ايمني و كنار گذاشتن نگرشهاي غلط و نظارت بر افرادي كه به مقررات عمل نمي كنند و تعيين سياستهاي ايمني براي اصلاح درك كارگران جديدالورد از وظايف ايمني، بهداشت و محيط زيست بعنوان يك محافظ ايمني، تلاش براي بكارگيري راه حلهايي ايمني بدون جلب حمايتهاي مديريتي همه مثالهاي از تفكر تحليلي محسوب مي شوند.
تفكر تحليلي مشاركت كنندگان را به پيروي از نظريه سنتي ؛فيكس كردن كارگران؛ وا مي دارد. تجزيه ناكاميهاي بلندمدت و مداوم ناشي از اين نظريه، پيشنهاد مي كند كه بايستي راه بهتري نيز وجود داشته باشد. گزينه هاي چند گانه اي كه از اين رويكرد سر بر كشيده اند همه با هدف ؛فيكس كردن؛ كارگر است كه شامل افزايش آموزشها، تغيير رفتار, افزايش نظارت, بهبود محركها و ارائه پاداشهاي ايمني است. اين استراتژيها به نتايج تركيبي منتهي شده كه منجر به بحثهاي مداوم در باره آنها گرديده است. تفكر سيستمي بطرف تعادل سيستمي كشيده مي شود كه در آن كارگر تنها يكي از اجزاء متعدد متعامل و مرتبط محسوب مي شود. اين تفاوتهاي اساسي نيازمند رويكردهاي متفاوت زيادي است كه بسياري از آنها (حداقل از منظر تفكر تحليلي) با بهبود ايمني ارتباطي ندارد.
ايمني شامل جنبه مهم ديگري از تفكر سيستمي نيز مي شود. عليرغم درخواستهاي مصرف كنندگان، سازندگان لزوما" همه تغييرات پيشنهادي آنها را اعمال نمي كنند. براي مثال سازندگان اتومبيل، هرگز عمل زير سيستم ترمز اتومبيل را مشابه زير سيستم فرمان آن نمي سازند. وجود هر كدام از آنها دليل خاص خود را داشته و تفاوتهاي از نظر كار در سيستم دارند. به زبان ايمني، كارشناسان SH&E مي توانند بر روي تغيير طرح اصل رفتاري كارگران متمركز شوند ولي آنها قادر به تغيير كمان رفلكسي ثابت شده اي كه در طول ساليان رياد شكل گرفته است نمي باشند. در عوض مشاركت كنندگان نيازمند درك راههاي كه اين جزء ـ كارگرـ در سيستم، شركت يا شغل عمل مي كند و يادگيري استفاده از اين گذرگاههاي طبيعي براي سود بردن از طريق ايجاد تعادل در سيستم و نه در اجزاء هستند. اين تفكر سيستمي است.
بكارگيري اين رويكرد، نيازمند ديناميك تغييرات موثر وسيع و درك اين مهم كه اين تغييرات نمي تواند مديريت شوند بلكه بايد هدايت شوند است. در آغاز معرفي اصطلاح ؛مدير؛ در اواسط 1880، هدف صادر كردن دستور، حفظ عمليات و ادامه روند آن (Scholltes) و يا بقول Peter Druckerism مديريت كار بود. رهبري در باره امروز يا ؛مديريت كار؛ نيست. رهبري در باره فرداست، يعني درك اينكه امروز اولين مرحله فرداست. به همين دليل يك عنصر كليدي در بكارگيري تفكر سيستمي، تغيير راهي باشد كه سازمان از طريق آن هدايت مي شود(Drucker). حركت از مديريت غالب به مديريت هم افزا.
نكته مهم ديگر درك اين نكته است كه در تفكر سيستم تمركز بر روي واريانس هاست(Scholltes). W.Edwards Deming سعي به آموزش تجارت در نوسان، چگونگي وجود طبيعي آن در هر سيستم و چونگي شدت آن بر روي تعادل(يا فقدان آن) اجزاء سيستم كرد. براي مثال شركت مورد نظر در مطالعه مروري بصورت ماهيانه نوسانات شديدي در جراحات بوجود آمده قابل گزارش داشت. در يك ماه تعداد جراحات قابل گزارش يك مورد بود در ماه بعد 8 و در ماه بعد به صفر مورد مي رسيد. از ديدگاه تفكر تحليلي، شركت بدنبال فيكس كردن غير قابل قبول نوسانات شديد يعني وقوع هشت مورد جراحت قابل گزارش در يك ماه بود. اين تكنيك معمول مديريت شروع - توقف منجر به ايجاد يك تاكيد زيگزاگي "وضعيت قرمز فعلي" و "وضعيت سبز ماه بعد" در ايمني كرد. اگر ماه قبل از نظر ايمني يك ماه بد بود همگان بر روي ايمني متمركز مي شدند. هر چند اگر ماه بعد از نظر ايمني خوب مي شد تبريكات گسيل مي شد و از ميزان تاكيد بر روي ايمني كاسته مي شد. اين تفكر تحليلي است.
تفكر سيستمي وقوع جراحات از اين ماه به ماه بعد را بطور جداگانه بررسي مي كند. تفكر سيستمي بيان مي كند كه چنين نوساناتي تنها يك نتيجه قابل اندازه گيري از عدم تعادل است كه اگر اصلاح نشود شركت بايستي انتظار وقوع نتايج را داشته باشد. بعبارت ديگر داشتن هشت جراحت قابل گزارش در هر ماه شايد بيشتر يك دامنه قابل انتظار در فرهنگ سيستم سازمان نامتعادل است.

نقش ايمني در سيستم سازماني

اغلب كارشناسان SH&E سعي مي كنند كه ايمني را در يك سيستم موجود با هدف پيشگيري از حوادث اعمال كنند. واقعيت غم انگيز اين است كه اين امر محكوم به شكست است. ايمني تنها بخشي از يك سيستم سازماني است اگر آن سيستم متوقف گردد پيشگيري از حادثه مفهوم خود را از دست داده و بنابر اين نتيجه كار شكست خواهد بود. اين يك واقعيت مهم است. ايمني به تنهايي قادر به ادامه حيات نيست. براي اينكه سيستم به اهداف خود برسد بايستي ايمني بطور موثر (در حال تعادل) با ساير اجزاء سيستم عمل كند. در دنياي تجارت هدف سيستم مي تواند كسب سود، افزايش اعتماد بين سهامداران يا در يك حالت غير متعهدانه تكميل يك هدف مشخص در قالب بودجه بندي باشد.
بنابر اين يك رويكرد سيستمي براي فيكس كردن هر جزئي از سيستم شامل ايمني، بايستي بر روي ايمني بعنوان كل متمركز شود نه فقط بر روي جزء دچار نقص. يك قياس مي تواند مقايسه بين يك برنامه ايمني در حال طراحي با يك اتومبيل در حال مونتاژ باشد. تنها نصب يك موتور پر قدرت بر روي ماشين(نظير محدود كردن توجه زياد بر برنامه ايمني) نمي تواند منجر به كسب نتيجه دلخواه بشود. اين رويكرد ساير اجزاء متعامل و مرتبط ماشين را مورد غفلت قرار مي دهد. در يك وسيله نقليه در حال ساخت، يك واحد انتقال نيرو به همراه محورها و ديفرانسيل، چرخها و تايرهاي بزرگ و بهبود سيستم ترمز مي تواند ايده بهتري باشد. تكميل سيستم نيازمند اين است كه بجاي اينكه عملكرد يك جزء نظير ايمني ارتقاء يابد كليه اجزاء ارتقاء يافته و يا تنظيم شوند(متعادل گردند).
مطالعه موردي: تلاشهاي قبل از تغيير
تغييرات موفقيت آميز بايستي هدايت شوند(Pierce). شركت به منظور ايجاد هماهنگي در طرح و ديناميك تغيير، افزايش قابليت اعتماد فرايند، آموزش تفكر سيستمي و ايجاد مهارتهاي رهبري يك مشاور سيستم ها را بخدمت گرفت. با فهم اينكه هر سيستمي متفاوت بوده و زير سيستم ها و اجزا، مختلفي دارد و از ديناميك متفاوت و عدم تعادلهاي منحصر بفردي برخوردار است مشاور با سازمان قراداد امضا، كرد. علاوه بر اين به منظور كمك به تمركز بر روي طرح، يك مطالعه اوليه بر روي يك سوم كارگران انجام شد. اين تلاش به منظور نمونه برداري از فرهنگ سازماني با تاكيد بر روي جنبه هاي ايمني سيستم طراحي شده بود. يك پرسشنامه ساده اما جامع از طريق كادر مشاور بطور تصادفي توزيع و جمع آوري گرديد. مطالعه چندين سال ادامه پيدا كرد و استفاده از روشهاي مختلف بعنوان عناصر كليدي نمونه برداري از فرهنگ سازماني، شواهدي از عدم تعادلها در سيستم را نشان داد. نتايج مطالعه حاوي اطلاعات زير بود:
1. 64 درصد افراد معتقد بودند كه مديريت اشتباه بوده و فاقد ديدگاه است(موضوع رهبري)
2. 57 درصد احساس مي كردند كه شغل آنها ؛بزرگ؛ نبوده و تنها دليل ادامه كار آنها دريافت حقوق بود(موضوع ارتباطاتي و رهبري)
3. 72 درصد افراد معتقد بودند كه در آنجا اولويت اول حفظ ماشين آلات در حالت عملياتي و ادامه توليد از هر راه ممكن بود(موضوع رهبري و فرهنگ سازماني)
4. 35 درصد احساس مي كردند كه تنها دليل بودنشان انجام كار بوده و مديريت اغلب باعث مي شود كه آنها احساس حماقت كنند(موضوع ارتباطاتي و رهبري)
5. 70 درصد افراد معتقد بودند كه اگر آنها آرام باقي بمانند و سروصدا نكنند پاداشهاي بيشتري دريافت مي كنند(موضوع رهبري، فرهنگ ايمني و ارتباطاتي)
6. 58 درصد احساس مي كردند كه ارتباطات ضعيف بوده و بيان مي كردند كه تنها در صورت بروز يك مشكل آنها در باره آن مي شنوند(موضوع ارتباطاتي)

با توجه به احساسات كارگران در باره صلاحيت و شايستگي مديريت، باور منتجه اين بود كه مديريت نيازمند آموزشهاي زيادي است. كارگران همچنين باور داشتند كه مديريت تنها در فكر توليد بوده و كارها را بخوبي مديريت نمي كند. در زمينه صلاحيت سرپرستان خط اول، كارگران معتقد بودند كه آنها قادر به مديريت خوب كار نبوده و هيچ ايده اي در باره اينكه چه چيزي براي شركت بهترين است و همچنين آموزشهاي ضروري ندارند.
بطور آشكار فرهنگ شركت از نوع سركوب كننده بود. يك نارسايي جدي در درك صلاحيت مديريت بيان شد كه مشكلي مهم بود زيرا همان تيم رهبري بايستي تغييرات را رهبري مي كرد(Pierce). ارتباطات هم از نوع بالا به پائين و هم نوع بالعكس از نوع بسته بود. احساس عدم تواناسازي در بين كارگران شايع بود(Pfeffer). علاوه بر اين فرهنگ حاكم بطور آشكار بيان مي كرد كه ايمني يك اولويت مجزا از توليد بوده و اجازه هر گونه عملي كه براي ادامه توليد لازم بود را صادر مي كرد.
بر اساس اين نتايج اولويتهاي اجرائي بشرح زير مشخص شد:
1. آموزش تفكر سيستمي و تبديل مديران به رهبران(Ciampa, Watkins)
2. ايجاد هدف سيستم و يك ديدگاه آينده موفقيت آميز و انتقال آن به همه
3. فرهم آوردن ارتباطات و اطلاع رساني باز و آزاد بصورت رو به پائين
4. آموزش اينكه رهبري چگونه مي تواند بجاي احساس تهديد از جريان پس خوراند درهاي آن را باز كند
5. ايجاد و بكارگيري برنامه هاي شناخت كارگران و فراهم كردن فرصتهاي مشاركت
6. شناسايي و بكارگيري روشهاي اندازه گيري عيني و ديناميك سيستم
7. بازسازي و آموزش شيوه هاي نوين تحقيقات مشكلات و اشاعه آن(شامل تحقيقات حادثه)

با توجه به اينكه در ظاهر هدف اصلي اين تلاشهاي در راستاي تغيير, ارتقا، عملكرد ايمني بود، مشاهده طبيعي و اوليه يك متفكر تحليلي بيان مي كند كه "ايمني تا بند 7 مورد نظر قرار نگرفته و تنها يك مورد را بخود اختصاص داده است". بطور مطمئن بنظر مي رسد اين رويكرد از ديدگاه تفكر تحليلي كلاسيك نارسا بنظر مي رسد. اما مشكل جراحات بيش از حد نبود. عملكرد جراحات تنها يك شاخص اندازه گيري شده بود كه نشان مي داد خارج از كنترل قرار دارد. در واقعيت، با عدم تعادل موجود در سيستم، ميزان جراحات خارج از كنترل نبوده و تنها يك نوسان منتظره از سيستم در حال عمليات بود. اگر شركت بطور صحيح دست به اندازه گيري گسترده در كل زير سيستم هاي خود مي زد اگر نتوان گفت همه، ولي بسياري از شاخصهاي ديگر همين گستره نوسان در عملكرد را نشان مي داد كه مشخص كننده همان عدم تعادل بود. اما مشابه اغلب سازمانها، روشهاي اندازه گيري عيني عملكرد در اين سازمان نيز محدود بود.

مطالعه موردي: اجراي تغييرات
يك تيم رهبري فراگير تشكليل شد كه شامل مديريت ارشد، مديران واحدها، سرپرستان، رهبران تيم و رهبران كارگري بود. يك سري آموزشهاي ساختاري و چهره به چهره بمدت 4 ساعت در هفته همراه با بحث (Leonarad and Swap) با اهداف و اولويتهاي زير شروع شد. مقررات كليدي مورد توافق در اين دوره عبارت بودند از:
· ؛من؛ خود را دم در بگذاريد.
· هيچ ؛رتبه؛ اي در اين اتاق نيست.
· هر آنچه كه در اين جلسه احساس كرديد همين جا، جا بگذاريد.
· ما هميشه مشاركت كرده و تكاليف خود را انجام خواهيم داد.
· ما هموراه خواهيم گفت كه آن شبيه چه چيزي است.
· بطور سازماني و شخصي متعهد به تغيير هستيم.
· هيچ كس قرباني نخواهد شد، يا همه آن را انجام مي دهيم و يا هيچكدام آن را انجام نخواهيم داد.

بيش از 30 معيار عيني از عملكرد سيستم تعريف و اجراء گرديد كه شامل كارايي استفاده، كارايي عمليات، ثبات نيروي كاري، هزينه ها، مشاركت و استاندارد سازي بود(Smith). در ابتدا اغلب معيارها وهم انگيز نشان مي دادند؛ نوسانات شديد در عملكرد. براي تسهيل فرايند تغيير فرهنگي ابزارهاي ارتباطاتي و رهبري بكار گرفته شد كه شامل جلسات روزانه تيم، كانالهاي پس خوراند، رهبري روزانه از طريق قدم زدن در محيط كارخانه، جلسات كارگري، مشاركت كارگران در جلسات استراتژي و تجديد نظر رهبران ارشد و مشاركت كاركنان در تحقيقات مشكلات منجمله حادثه بود.
به مدت سه ماه، اعضاء تيم رهبري بطور هفتگي با هم ملاقات كرده و طرحهاي تفكري، مهارتهاي جديد، ايجاد فضاي باز، قدرداني از ديگران، ديناميكهاي تيمي و اينكه تا چه حد براي موفقيت شركت حائز اهميت هستند را آموختند. تغييرات شخصي در بعضي از اعضاء تيم سريعتر و در بعضي ديگر آرام و همراه با مقاومت بود. دعوتهاي مداوم براي تغييرات شخصي و رشد كردن با هم همراه با تبادل موفقيتهاي فردي و ابراز احساسات با استفاده از تكنيكهاي رهبري نهايتا" به ايجاد يك ديدگاه يكسان در كل اعضاء تيم انجاميد(Doyle).
ميزانهاي عملكردي (شامل ميزان جراحات) نتايجي را نشان داد كه بخوبي در حد نوسانات منتظره باقي مانده بودند (نوسانات نرخ جراحات در حد نرمال بود). از طريق قدم زدن در كارخانه، مشاهده كارگران و سرپرستان و گفتگو با آنها هر كسي بخوبي مي توانست بروز يك تغيير فرهنگي و ايجاد يك روزنه ضعيف را احساس كند. كارگران بسيار خوش بين بودند و احساس مي كردند كه در باره اتفاقات مطالب زيادي را مي دانند، احساس مي كردند بهاي زيادي به آنها داده مي شود و باور كرده بودند كه حركت همراه با ديگران بهتر از حركت جداگانه است. پس از سه ماه تعداد جلسات رهبري به چهار ساعت در هر دو هفته تغيير يافت.
پس از گذشت شش ماه از فرايند، دوباره مطالعه با 9 سوال از كارگران تكرار شد. نتايج نشاندهنده شش تغيير كليدي بود:
1. 18 درصد افراد معتقد بودند كه مديريت اشتباه بوده و فاقد ديدگاه است(كاهش از 64 درصد)
2. 22 درصد احساس مي كردند كه شغل آنها ؛بزرگ؛ نيست و تنها دليل كار آنها دريافت حقوق بود(كاهش از 57 درصد)
3. 28 درصد افراد معتقد بودند كه در آنجا اولويت اول حفظ ماشين آلات در حالت عملياتي و ادامه توليد از هر راه ممكن بود(كاهش از 72 درصد)
4. 8 درصد احساس مي كردند كه تنها دليل بودنشان انجام كار بوده و مديريت اغلب باعث مي شود كه آنها احساس حماقت كنند(كاهش از 35 درصد)
5. 21 درصد افراد معتقد بودند كه اگر آنها آرام باقي بمانند و سروصدا نكنند پاداشهاي بيشتري دريافت مي كنند(كاهش از 70 درصد)
6. 12 درصد احساس مي كردند كه ارتباطات ضعيف بوده و بيان مي كردند كه تنها در صورت بروز يك مشكل آنها در باره آن مي شنوند(كاهش از 58 درصد)

از نكته نظر صلاحيت مديران، كارگران معتقد بودند كه مديران در حال تلاش براي بهبودند و معتقد بودند كه شركت در حال حركت و كار در راستاي ايمني كارگران است. از جنبه صلاحيت سرپرستان خط اول، كارگران اعتقاد داشتند كه سرپرستان در حال فعاليت در زمينه ايمني بوده و سعي مي كنند كه محيط كار را بهبود بخشيده و واقعا" خواستار كارگران شادمان هستند.

مطالعه موردي: نتيجه
پس از شش ماه عملكرد جراحات و ساير ميزانهاي عملكرد از نظر دامنه يا واريانس شروع به ثبات و كاهش كرد، در پايان ماه ماه نهم واريانس منتظره ماهيانه براي جراحات قابل گزارش از 0 تا 8 مورد به 0 تا 3 مورد كاهش يافت. در پايان سال اول واريانس برابر 0 تا 1 شد. مطالعه مورد استفاده براي نمونه برداري از فرهنگ محيط كار در اولين سالگرد فرايند تغيير دوباره انجام شد و نشان داد كارگران اعتقاد زيادي داشتند كه شركت بهداشتي بوده و با هدايت مديريت صلاحيت دار در مسير درست حركت مي كند. اين مطالعه همچنين نشان داد كه كارگران اعتقاد داشتند كه به آنها بها داده شده و مشاركت آنها نقش معني داري در موفقيت شركت ايفاء مي كند( Mc Grath و همكاران).
شركتي كه قبل از تلاش براي تغيير، 10 جراحات منجر به اتلاف كاري و 1000 روز كاري تلف شده در سال را تجربه كرده بود اخيرا" به حد يك ميليون ساعت كاري بدون جراحت منجر به اتلاف زمان رسيده است. حتي بهتر از اين مورد, شدت اندازه گيري شده در اين دوره پائين تر از حدي بود كه مي توانست به روز كاري تلف شده بيانجامد. از ديدگاه مديريت نكته با اهميت ويژه، افزايش ميزان سود ناخالص از 16 درصد به 31 درصد بود(Pfeffer).
هر سه ماه تيم رهبري اقدام به تشكيل جلسات در خارج از شركت براي مرور تجارب بدست آمده، استفاده از تجارب جديد، تحكيم يك ديدگاه و رسالت مشترك از موفقيت و يكسان سازي مسيرهاي حركت كرد. نهايتا" اينكه تلاشهاي آنها يك هنر آماده سازي بود(Barker). هنگاميكه گروه تصميم به انجام اين تغييرات گرفت هيچ داده اي در دسترس نبود كه از طريق آن بتوان به مديريت ارشد صحيح بودن راه را نشان داد. با وجود فقدان داده، آنها فهميدند كه راه انتخابي شان صحيح بوده و جرئت ديدن كل مسير را پيدا كردند.

/ 0 نظر / 22 بازدید